Trampolines para generar ideas

Vincent Nolan, en su “Manual del innovador” (Nolan, 1987), habla de la necesidad de experimentar para poder innovar. Tenemos que potenciar el aprendizaje con experimentos con poco riesgo objetivo, que nos ayuden a cambiar nuestra forma de pensar y generar buenos hábitos de pensamiento. Nos enfrentamos continuamente a entornos enormemente complejos y ambiguos, y necesitamos para afrontarlos desarrollar las destrezas de gestión del riesgo y de la incertidumbre. Aprender a trabajar en equipo, colaborar para poder movernos de la mejor manera posible en esos entornos, es una destreza fundamental. Y una de las mejores maneras de ponerla en marcha es resolviendo problemas junto a otras personas. Nolan nos invita a apostar por un pensamiento atrevido y especulativo, que podamos convertir luego en acción prudente. Estos pequeños testados nacidos del trabajo colaborativo son una estupenda herramienta para la innovación.

Una de las técnicas más efectivas para resolver problemas en grupo, expuesta por Nolan en este libro, es la de la Sinéctica, ideada por William J.J. Gordon. Un problema, tal y como lo entiende Nolan, es una brecha entre una situación presente y otra deseable. La resolución de problemas sería el arte de encontrar formas distintas de pasar desde donde ya estamos a donde queremos estar.

Antes de poner en marcha un proceso de resolución de problemas, debemos hacernos una serie de preguntas: ¿a quién le pertenece el problema? ¿Quién está lo suficientemente insatisfecho y motivado como para hacer algo en relación con él? ¿Está esta persona dispuesta a hacer algo novedoso en relación con el problema? ¿Tiene poder para actuar? ¿Con qué recursos cuenta?

No solamente debemos tener claro quién tiene el problema, sino también explorar su contexto. Y, dado que tenemos previsto ofrecer gracias al trabajo en grupo soluciones al problema, debemos chequear previamente el número y la calidad de las soluciones que se espera conseguir del proceso.

La sinéctica, como sucede con otras técnicas de resolución de problemas, mezclan las fases en las que se emplea el pensamiento convergente, analítico, con las fases en las que se emplea el pensamiento divergente, más creativo y novedoso.

¿Por dónde empezamos para poner en marcha el proceso de resolución de problemas en grupo? No debemos empezar por donde ya estamos, sino por donde queremos llegar a estar. La calidad de la innovación va a depender de lo bien que se articule nuestra necesidad. Comenzaremos, por tanto, con una visión de futuro, con desear a lo grande, un “ojalá pudiera…” que nos coloque el fin en mente.

A continuación, debemos establecer cuál es la dimensión del problema, es decir, tener en cuenta la brecha que existe entre mi situación actual y la deseable. Para ello, resulta fundamental describir el problema de forma precisa. No se trata tanto de definirlo (categorizar el problema de inicio es un error muy común), como de entender de forma clara el problema al que nos enfrentamos. Podemos empezar dibujando un posible titular para el problema (“cómo puedo conseguir….”). Tendremos que tener en cuenta los antecedentes, la razón por la que el que tiene el problema lo considera de esa forma, no olvidar lo que se ha intentado o pensado antes, conocer el “poder de acción” del que tiene el problema (sus limitaciones, obstáculos…), y cuál sería la solución ideal. Hay que presentar el problema de forma atractiva, apelando a las emociones.

Cuando la persona que tiene el problema lo describe adecuadamente, podemos emplear una herramienta para generar ideas propuesta por la sinéctica, los “trampolines” (“springboards”). Los trampolines facilitan la escucha abierta. Debemos tener en cuenta que la forma en que escuchamos a alguien describir un problema influye mucho en nuestra habilidad para resolverlo. Lo mismo pasa cuando nos escuchamos a nosotros mismos. Debemos fomentar un tipo de escucha que tiene menos que ver con prestar atención, y más con poner la imaginación o las ensoñaciones a trabajar. Es importante que registremos lo que nuestros propios pensamientos nos dicen mientras una persona está exponiendo un problema. Debemos tomar nota de las asociaciones, imágenes, metáforas, y otras conexiones que nos van apareciendo en la mente mientras la persona que tiene el problema nos lo expone. Soltar la mano mientras esa persona habla. Lo que nos está diciendo servirá de detonante para reunir material que nos ayude a generar ideas.

Con los trampolines unimos desear lo imposible, describir el problema y la escucha abierta. Un trampolín es una respuesta constructiva a un problema, que en sí no es una solución. Puede tomar diversas formas: una definición alternativa, un desafío, un deseo, un objetivo, una idea embrión, una metáfora, una imagen. Lo importante es su espíritu.Mientras sirva para ayudar constructivamente, cualquier cosa ayuda. Lo importante es su espíritu. Apuntemos todo lo que nos sugiere lo que vamos escuchando, aunque parezcan ideas absurdas, porque de ese material saldrán a posteriori ideas accionables.  El lenguaje de los objetivos y de los deseos es el más productivo para los trampolines.  No debemos dudar a la hora de emplearlo.

Es importante que el que tiene el problema parta de su propia descripción: el problema dado. A partir de ahí, los que escuchan proponen su propia descripción, que es el problema entendido. El trampolín proporciona un bufé de oportunidades, y no se espera que se prueben todas. Solamente se debe escoger el trampolín que intuitivamente le resulte más sugerente al que tenga el problema, aquél que le diga más. Porque en su propia memoria se encuentra el embrión de la solución al problema. Los trampolines no son ideas accionables, pero se deben convertir en ideas que se implementan.

Puede suceder que nos atasquemos buscando una solución al problema. En este caso, la sinéctica emplea lo que denomina “excursiones”, que sirven para apartar al censor personal. Nos tomamos vacaciones temporales de un problema generando material que no tiene aparente conexión con el problema, y luego hacemos una conexión con él de manera deliberada. Es lo que William J.J. Gordon, creador de la sinéctica, denomina “hacer que lo familiar se vuelva extraño, y lo extraño, familiar”.

Existen muchos tipos diferentes de excursiones: palabras asociadas (con otras palabras del titular, y cogemos la más distante para encontrar una solución absurda), excursión profesional (imaginamos que somos otra persona, y lo miramos desde su piel), analogía directa (¿en qué otro sitio se ha resuelto el problema? Mirar a la naturaleza sirve de ayuda), excursión de ejemplos (coger ejemplos de conceptos clave del problema o el trampolín que provengan de diferentes entornos o mundos), analogía personal (identificar el problema imaginando que nosotros somos el problema o que formamos parte de él), imaginar o visualizar (pensar en imágenes), excursión callejera (dar un paseo. Busca alguna vista que nos llame la atención;  examinar su forma, textura, estructura, color; saca una imagen mental; y busca luego al volver relaciones con el problema), la paradoja esencial (trata de capturar la esencia del problema en una paradoja de dos palabras), dibujar o garabatear o hacer un collage, escribir frases (coger una palabra del titular del problema, y a partir de ella escribir frases durante diez minutos), etc.

Ya hemos obtenido un conjunto de imágenes, ideas absurdas, metáforas, asociaciones… ¿Qué hacemos con todo ello? Se trata ahora de pasar a la fase del desarrollo de las ideas. Se trata de un proceso por el que una idea nueva en embrión, que es atractiva pero aún no es factible, se convierte en una solución práctica, sin perder su originalidad o atractivo. Es el enlace perdido entre la generación de ideas y la decisión de implementar alguna de ellas. Esta fase de “enlace” protege una idea del rechazo que puede tener en una fase de selección o cribado, donde las ideas se catalogan como “buenas”, o se descartan como “malas”. Para desarrollar el embrión de idea, empleamos tres componentes:

•  Asegurarnos de que hemos comprendido la idea. Esto lo hacemos parafraseándola. De esta manera, creamos un vínculo emocional con la persona y evitamos que se rechacen ideas por meros malentendidos.
•  Enumeramos los beneficios o puntos positivos de la idea, encontramos valor en ella
•  En vez de criticar lo negativo de forma poco constructiva, convertimos los puntos negativos de la idea en direcciones para la mejora (exponiendo las cosas del tipo: “lo que necesitamos ahora es una forma de…”)

El propósito de la fase de desarrollo de ideas es alcanzar una solución, un curso de acción que sea nuevo (para el que tiene el problema), atractivo y factible.

Resolver problemas juntos es una experiencia que une y que fortalece los lazos dentro de un equipo. Permite compartir la experiencia de éxito, y apreciar las contribuciones de los compañeros. Todos nos beneficiamos de un proceso de resolución de problemas en grupo.