No necesitamos superhéroes

El historiador y crítico social Thomas Carlyle desarrolló en el siglo XIX una teoría del líder como “Gran Hombre”, que consideraba que los líderes con impacto en los demás poseían algún rasgo o característica especial que les permitía ascender a posiciones prominentes, con independencia del contexto o situación (1)

Entre principios del siglo XX y la Segunda Guerra Mundial, como señala Martin Chemers (2), las investigaciones sobre los rasgos dominaron la investigación en materia de liderazgo. Destacan en este sentido los estudios de Stogdill (3), que ponían el foco en las diferentes características personales que mostraban líderes y seguidores en contextos organizativos variados. Se realizaron durante esos años observaciones de trabajo en grupos, opiniones de compañeros, puestos directivos asignados, biografías, análisis históricos de casos…Se analizaron desde niños en edad escolar a adultos. Chemers enumera una serie de rasgos medidos en más de cien estudios: altura, peso, psique, apariencia, energía, salud, inteligencia, facilidad de palabra, conocimiento, juicio, introversión/extroversión, adaptabilidad, originalidad, dominancia, persistencia, destrezas sociales…Y concluye que casi todos los rasgos estudiados estaban de alguna manera relacionados con el liderazgo, pero que la relación no era ni tan significativa ni tan universal como para proporcionar una explicación de la emergencia del liderazgo o predecir quién sería un líder. Nadie fue capaz de identificar lo que todos los líderes tenían en común.

Stogdill también reconocía que existían aspectos culturales e históricos en las características de los líderes. Las concepciones del liderazgo ideal cambian de una época a otra y de una cultura a otra.  Cita un estudio de Sarachek (4), donde señala las características que los antiguos egipcios atribuían a sus reyes (autoridad, percepción aguda, justicia), frente a otras descritas en otras civilizaciones, como la antigua Grecia (Homero destaca de Agamenón su capacidad de juicio, de Néstor su sabiduría, de Ulises su astucia, de Aquiles su valor…).

Pese a que la psicología popular y los primeros estudios sobre liderazgo parecen apuntar a que el liderazgo consiste en una serie de características, cualidades o destrezas especiales, que se tienen o no se tienen, la mayoría de las definiciones sobre liderazgo suelen hacer referencia a que el liderazgo es un proceso:

• “El liderazgo es un proceso de influencia social en el que una persona consigue reclutar la ayuda y el apoyo de otros para la consecución de una tarea común” (5)
• “El liderazgo es un proceso que comprende el establecimiento de un propósito o dirección que inspira a las personas a sumarse y trabajar hacia él de manera voluntaria; prestar atención a los medios, ritmo y calidad del progreso hacia el objetivo; y mantener la unidad del grupo y la efectividad individual a lo largo de él” (6)

El líder, como señala Scouller (7), no tiene que reunir todas las características y comportamientos que se esperan de alguien que ejerce el liderazgo. Su rol es el de asegurarse que el grupo no pierde el sentido de dirección hacia un objetivo común, y que la atmósfera sea positiva a lo largo del tiempo para poder alcanzar ese objetivo. Es decir, lo único a lo que no puede renunciar es a su responsabilidad de que exista liderazgo en todo el proceso, incluso aunque a veces implique delegarlo, o compartirlo con otros. El líder sería aquella persona que velase por las diferentes dimensiones del liderazgo.

En el centro del liderazgo, entendido como un proceso,  se encuentra una visión inspiradora, que una persona tiene de inicio o que descubre respondiendo a las demandas de su vida diaria o solucionando los problemas que se le presentan. Una visión que se construye de manera individual o colectiva, pero que siempre es compartida. Una visión que se debe articular y comunicar de manera atractiva a los demás, y que también requiere ser implementada eficazmente.

El liderazgo es, ante todo, influencia y presencia. Influencia, porque el liderazgo y la motivación para conseguir unos objetivos y perseguir una visión que se comparte van fuertemente unidos, y esto lo consiguen las personas que ejercen una influencia sobre los demás, que son capaces de motivarlos. Presencia, porque el liderazgo parte de lo que una persona es, de lo que le hace única. De una historia personal sobre la que se ha reflexionado, y que sirve de hilo conductor de un proceso guiado por esa visión compartida. Y se encuentra profundamente vinculada al presente, a las dinámicas e interacciones que se producen cuando se juntan un grupo de personas para trabajar por un objetivo común. El líder inspira, persuade, atrae, nos conecta con el presente.

A esa presencia e influencia se une una atmósfera especial, conducente al cambio y a la consecución de objetivos, que un líder contribuye a generar, aunque no sea el único que la construye. Se asegura de que se trabajan en el proceso de manera especial las relaciones interpersonales, y de que se ponen en marcha las fuerzas que impulsan el proceso que nos mueve hacia nuestras metas.

En los años cuarenta del pasado siglo, la teoría de los rasgos de líder fue poco a poco reemplazada por la idea de que el liderazgo estaba muy unido al contexto en el que se ejercía, y por tanto diferentes situaciones demandarían diferentes tipos de liderazgo. Surgió entonces la teoría de los estilos de liderazgo, iniciada por Kurt Lewin, y que Goleman, Boyatzis y McKee analizan en su libro “el líder resonante” (8), que nos recuerda el poder de la inteligencia emocional a la hora de liderar equipos en diferentes situaciones. A juicio de estos autores, los estilos de liderazgo serían los siguientes:

• El líder visionario, que esboza un objetivo común que resulta movilizador, es decir, construye una visión inspiradora a la que otros se suman, necesaria cuando se debe poner en marcha un proceso de cambio o cuando se requiere de una dirección clara.
• El líder coach, que establece puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización, importante para desarrollar los talentos individuales de los que forman parte de un equipo.
• El líder afiliativo, que establece un clima de relación armónica, es decir, trabaja una atmósfera especial, que saca lo mejor de las personas que forman parte del grupo.
• El líder democrático, que tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación, un estilo importante cuando es necesario llegar a acuerdos o consensos.
• El líder timonel, que establece objetivos desafiantes y estimulantes, que suele lograr un equipo competente y motivado siempre que gestione bien las expectativas del grupo
• El líder autoritario, que proporciona una dirección clara en situaciones críticas, cuando se requieren cambios muy rápidos o lidiar con trabajadores conflictivos

No necesitamos superhéroes, sino personas que se responsabilicen de cuidar las diferentes dimensiones de liderazgo, fundamentales para el funcionamiento de los equipos y organizaciones. Personas que velen por un proceso centrado en potenciar los talentos individuales y el talento compartido por todos.