Portfolios de aprendizaje organizativo

En los años noventa del pasado siglo, comenzó a hablarse con fuerza en la literatura empresarial, sobre todo a partir de la obra de Peter Senge, de lo que se denominaron “Organizaciones que aprenden”. Los entornos en los que se mueven las empresas son cada vez más complejos, inciertos, volatiles, y ambiguous (entornos VUCA), y para poder manejarnos en ellos en las mejores condiciones y generar valor, debemos desarrollar la capacidad de aprender, no solamente a nivel individual, sino a nivel organizativo.

Si el aprendizaje organizativo hace referencia al proceso, el conocimiento organizativo sería el contenido o el producto de ese aprendizaje. Las organizaciones que aprenden y la gestión del conocimiento son las formas de llevar a la práctica tanto el proceso de aprendizaje como el producto derivado de éste (1)

Algunos autores consideran demasiado estático el término “Organización que Aprende”, que haría referencia a una serie de prácticas y procesos de aprendizaje que se consideran eficaces para todas las organizaciones (un conjunto de mejores prácticas), y que por tanto deberían aplicarse para que una organización normal se convirtiese en una “Organización que Aprende”. Cuando una organización se convierte en «Organización que Aprende», impulsa de esta manera los procesos de aprendizaje que les benefician y genera una cultura de aprendizaje eficaz. Estos autores abogan por un enfoque diferente, centrado también en el aprendizaje, pero más adaptado a las necesidades concretas de cada organización en materia de aprendizaje. Es el enfoque de los “Learning Portfolios” (LP) o Portfolios de Aprendizaje.

Anthony J. DiBella ha desarrollado en diferentes libros y artículos el enfoque de los Portfolios de Aprendizaje. Con el giro hacia el LP, se pueden diseñar intervenciones para promover la mejora organizativa que reconozcan las competencias y fortalezas existentes, y que apoyen una forma plural de promover el aprendizaje dentro de las organizaciones y el aprendizaje de la misma organización (2)

Para empezar a entender a una organización como si fuese un “portfolio de aprendizaje”, debemos, a juicio de DiBella, hacernos las siguientes preguntas:

•   ¿Cómo ha estado cambiando mi organización o mi trabajo?
•   ¿Qué tuvimos que aprender nosotros o nuestra organización para que esos cambios fuesen posibles? ¿Y para crear valor para los clientes?
•   ¿Cómo se produjo ese aprendizaje?
•   ¿Por qué se produjo ese aprendizaje?
•   ¿De qué manera difiere la naturaleza de ese aprendizaje (lo que se ha aprendido y cómo ha tenido lugar ese aprendizaje) entre los diferentes departamento o unidades funcionales u operativas dentro de mi organización?

Hay que tener en cuenta las siguientes cuestiones en cuanto al aprendizaje de las organizaciones (3):

•    En primer lugar, todas las organizaciones aprenden, de maneras diferentes
•    El aprendizaje tiene lugar a través de la interacción social natural de las personas cuando se juntan y trabajan. El aprendizaje tiene sus raíces en la cultura de las organizaciones
•   Todas las organizaciones ponen en marcha procesos de aprendizaje, ya sean transparentes o tácitos. Por ejemplo, la aculturación, la manera en que los nuevos empleados forman parte integral de una organización, es un proceso de aprendizaje. A medida que la cultura de una organización evoluciona, lo hacen también la naturaleza y el proceso de aprendizaje dentro de ella. Los estilos de aprendizaje o las prácticas difieren en función del tipo de organización
•    Las organizaciones son estructuras diferenciadas. Los diferentes departamentos y funciones dentro de una organización promueven diferentes comportamientos y formas de interacción. De la misma manera los tipos y formas de aprendizaje difieren entre unidades. Estas diferencias pueden promover el conflicto o ser empleadas para obtener ventaja estratégica
•     Las organizaciones aprenden de manera divergente. No existe la manera mejor de hacerlo para cualquier organización. Una organización puede alojar diferentes estilos de aprendizaje en diferentes unidades organizativas
•     Los gestores necesitan entender la naturaleza de la interacción social dentro de sus organizaciones y de qué manera los comportamientos y rutinas existentes generan aprendizaje. Una vez que conocen cómo aprenden sus organizaciones, pueden dirigir esos procesos de aprendizaje hacia objetivos deseables estratégicamente.

DiBella emplea el término “portfolio de aprendizaje” para resaltar que, dentro de una organización, tienen lugar múltiples actividades de aprendizaje. Cada una de ellas hace contribuciones únicas a la base de conocimiento organizativo. Esta visión tiene implicaciones significativas para el diseño de intervenciones que promuevan el aprendizaje y el cambio, que se adapten a la realidad de cada una de las empresas y a su cultura. El portfolio incluiría prácticas, orientaciones y perfiles de aprendizaje que ya se den dentro de la organización con otros complementarios.

DiBella da una serie de indicaciones para crear un portfolio de aprendizaje:

•   Primero- Debemos realizar un inventario de prácticas y perfiles o estilos de aprendizaje. Se puede hacer una lista de los recursos que promueven el aprendizaje, directa o indirectamente, y luego especificar cómo se emplean estos. Otra posibilidad es la de entrevistar a empleados para identificar las actividades y prácticas que promueven el aprendizaje individual y colectivo. También se pueden  emplear instrumentos de diagnóstico (por ejemplo, los recogidos en el libro de DiBella “Prácticas de aprendizaje: evaluación y acción para la mejora organizativa, Prentice-Hall 2001). Se debe analizar si estas prácticas y estilos son complementarios, entran en conflicto o son redundantes. ¿Contribuyen a la creación o adquisición de conocimiento? ¿Están alineados con las necesidades de aprendizaje o demandas laborales?
•    Segundo-Identificar los recursos repartidos entre diferentes prácticas y estilos de aprendizaje. Debemos tener en mente que el ROI no es la mejor forma de medir la inversión en aprendizaje; el aprendizaje produce resultados más a largo plazo que a corto plazo, y se trata de recursos no tangibles, difíciles de medir en un ROI.
•    Tercero-Determinar el valor creado desde la distribución actual de recursos o inversiones en aprendizaje. Se analiza la percepción de valor por parte del cliente, y luego se busca el origen de las fuentes de creación de valor.  Hay que preguntarse qué valor creamos o proporcionamos a nuestros clientes, para luego analizar qué destrezas, comportamientos y conocimiento generan ese valor, y sobre todo cómo los individuos, equipos y organizaciones aprenden y cómo los adquieren. Diferentes actividades de aprendizaje crean diferente valor.  Debemos conocer su contribución relativa a la creación de valor.
•    Cuarto-Redistribuir los recursos para maximizar las ganancias del portfolio, teniendo en cuenta lo anterior (las que contribuyen a generar valor)

Es importante que nos hagamos preguntas como las siguientes: ¿Qué tipo de conocimientos se valoran en el portfolio, y cómo está alineado ese conocimiento con la dirección estratégica? ¿Cómo son las formas diversas en las que se adquiere, disemina y emplea conocimiento? ¿Cómo se alinean o entran en conflicto diferentes formas o estilos de aprendizaje a lo largo de una organización? ¿Cómo se distribuyen los recursos dentro de un portfolio y cómo pueden ser redistribuidos para incrementar el retorno de las inversiones en aprendizaje?

El concepto “Portfolio de aprendizaje” proporciona un puente entre el conocimiento que se genera y emplea en las organizaciones y los procesos de aprendizaje. DiBella comparta el conocimiento organizativo con las notas musicales, y el aprendizaje organizativo con aquello que hace posible la música.