Liderar a través de las historias

Isak Dinesen consideraba que ser persona es tener una historia que contar. Y Javier Marías asegura que el mundo depende de sus narradores. Stephen Denning (1) ha defendido en su obra un “Liderazgo transformativo”, que mueve a las personas a la acción a través de la narración de historias. Las historias son herramientas poderosas de cambio. En este post, exponemos su análisis sobre las cualidades de este tipo de liderazgo, junto al trabajo de Bill George y su modelo de «Liderazgo auténtico», muy relacionado con éste.

Los líderes transformadores, a juicio de Denning:

•  Cambian el mundo generando entusiasmo por una causa común
•  Presentan soluciones innovadoras para resolver problemas significativos
•  Catalizan giros en los valores e ideología de las personas
•  Demuestran una predisposición a sacrificar sus intereses personales cuando es necesario
•  Ayudan a otros en momentos críticos de crisis
•  Inspiran a las personas para querer cambiar
•  No solamente generan seguidores; los mismos seguidores se convierten en líderes

El buen liderazgo comienza como un monólogo, continúa como un diálogo, y termina con una conversación. La conversación emerge porque se ha visto impulsada por un deseo de cambio que se ha logrado inspirar. Las personas quieren contribuir a ese cambio que el líder transformador ha sabido despertar en ellos. Se deciden a contribuir de manera apasionada e incondicional a ese cambio que se desea poner ne marcha.

Denning señala diez errores comunes que cometemos a la hora de tratar de inspirar a los demás:

•  Objetivos no claros, que no inspiran
•  Falta de compromiso pleno con el cambio
•  Lenguaje corporal incongruente
•  Leer mal a la audiencia a la que tenemos que transmitir el mensaje sobre el cambio
•  Falta de inteligencia narrativa
•  No decir la verdad
•  No dirigir la atención de la manera correcta
•  Falta de habilidad para provocar el deseo de cambio
•   Las razones que se dan producen efectos inesperados: el orden en que presentamos las cosas a los demás es importante. Si optamos por empezar dando testimonios, luego un discurso, y luego hacer referentes biográficos, la gente es menos proclive a dejarse contagiar por la idea de cambio. No se puede convencer con razones. Se debe empezar por la biografía, por una historia fuerte que convenza y enganche
•  Muere la conversación.

¿Cómo provocar las ganas de cambiar en una audiencia escéptica u hostil? Tenemos que recordar los peligros que encierra el “Sesgo de Confirmación”, la predisposición que tenemos a buscar información que confirme lo que pensamos. No se puede convencer a alguien que está emocionalmente predispuesta a creer algo con razones, porque encontrará siempre argumentos en los datos para apoyar lo que cree. Las razones dadas al inicio de un discurso o intervención no convencen porque la audiencia no está escuchando ni pensando. Los razonamientos abstractos no los van a convencer. De ahí que haya que actuar de otra manera, no empezando armados de razones que exponer a los demás.

Lo que Denning ha podido comprobar es que el impacto es muy superior cuando se sigue un determinado patrón, con un orden diferente:

•  Primero, conseguir llamar la atención de la audiencia
•  A continuación, estimular un deseo (de un futuro diferente). Los que escuchan tienen que apropiarse de la idea de cambio, tienen que descubrirla bajo la forma de una nueva historia que les han contado.
•  Por último, reforzar con razones (cuando hemos tomado la decisión de explorar el cambio, entonces buscamos elementos para confirmar la decisión que hemos tomado. Dar razones cuando están preparados para recibirla es la clave de la comunicación)
• De esta manera, la audiencia continúa con la conversación iniciada con la exposición del líder.

Pero para ello, son necesarios una serie de facilitadores:

•    Articular una idea de cambio clara e inspiradora, un propósito que merezca la pena
•    Comprometerse con una idea de cambio. Debemos abrirnos a los demás, porque esto nos permite entenderlos
•    Cultivar la inteligencia narrativa. Existen otros instrumentos de comunicación, como las preguntas, metáforas, imágenes, ofrecimientos, desafíos, conversaciones, argumentos, datos…Pero ésta es de las más efectivas. Ya lo decía Alisdair MacIntyre: “Solamente puedo responder a la pregunta qué debo hacer, si puedo responder a otra pregunta previa: ¿de qué historia o historias me considero parte?” El Storytelling está fuertemente asociado con la auto-concepción. Debemos conocer las diferentes historias que hay, los patrones narrativos, y entender la historia de la audiencia. Se trata por tanto de que entendamos la historia de la audiencia, transmitamos nuestra historia personal (para impulsar un compromiso con la idea de cambio), que contemos historias auténticas, y despleguemos un lenguaje corporal adecuado.

La manera más efectiva de presentar razones a una audiencia es entregárselas bajo la forma de historias. Las historias más efectivas suelen incluir:

•   La historia de qué es el cambio, a menudo visto bajo los ojos de personajes típicos que se van a ver afectados por ellas
•   La historia de cómo el cambio se va a implementar, mostrando en pasos simples cómo llegaremos del “aquí” al “allí”
•   La historia del “por qué” funcionará el cambio, mostrando el mecanismo causal subyacente que hará inevitable ese cambio

La importancia de saber generar entusiasmo. Las actividades que concitan entusiasmo con más facilidad tienen cuatro características fundamentales:

•  Los participantes se ven a ellos mismos haciendo progresos hacia algo que es bueno por sí mismo, no porque conduce a algo más
•  Los participantes experimentan su propio desarrollo y crecimiento personal como parte de la actividad. Se da un feedback adecuado. Existe un equilibrio entre actividad y desafío.
•  Durante la actividad, se ven a ellos mismos contribuyendo e impulsando el esfuerzo de otros que realizan la misma actividad.
•  Aunque los beneficios instrumentales (dinero, prestigio, status…), no son lo fundamental, muchas actividades los traen. Pero lo importante es que no existan efectos instrumentales negativos.

Bill George habla de “Liderazgo auténtico”, que emerge de las historias de vida. En un estudio con entrevistas a 125 líderes de diferentes sectores y tipos, llegó a la conclusión de que el liderazgo auténtico descansa en la narrativa personal (2). Este tipo de liderazgo implica pasión por tu propósito, practicar una serie de valores constantemente, liderar con corazón y cabeza, establecer relaciones significativas a largo plazo, emplear la autodisciplina para obtener resultados, y averiguar quién eres.

El estudio realizado reveló cómo los líderes parten de sus historias personales. De manera consciente o inconsciente, todos ellos se probaron continuamente a sí mismos a través de sus experiencias en el mundo real, y re-enmarcaron sus historias de vida para entender quiénes eran en lo esencial. Al hacerlo, descubrieron el propósito de su liderazgo y aprendieron que ser auténticos les hacía más eficaces.

Descubrir tu liderazgo auténtico requiere del compromiso de desarrollarte a ti mismo.

David Dillon respondió de esta manera a la encuesta del equipo de George: “El consejo que les doy a las personas en nuestra empresa es no esperar a que la empresa les entregue un plan de desarrollo. Deben hacerse responsables de desarrollarse por sí mismas”.

Los líderes auténticos enmarcan sus historias de vida en formas que les permitan verse a sí mismos no como observadores pasivos de sus vidas, sino como individuos

• Que puedan desarrollar un autoconocimiento a partir de sus experiencias.
• Ponen en acción ese conocimiento practicando sus valores y principios.
• Equilibran sus motivaciones: valores internos y reconocimiento externo
• Mantienen un sólido equipo de apoyo
• Asegurándose de integrar sus vidas
• Entienden su pasión y su propósito

Ya lo decía Herman Hesse: “La verdadera profesión del hombre es encontrarse a sí mismo”