Las decisiones intuitivas

El psicólogo Gary Klein lleva años estudiando la toma de decisiones en una variedad de profesiones que requieren de una respuesta rápida, desde los que combaten el fuego a la enfermería. En su obra, Klein trata de entender cómo gestionan las personas las confusiones típicas y las presiones del entorno en el que tienen que decidir, entre las que se encuentran la falta de información, las restricciones temporales, los objetivos vagos o las condiciones cambiantes (1). Tras trabajar con los Marines de EEUU, comenzó a encontrarse cómodo con un término que hasta entonces no le había terminado de convencer, el de la “toma de decisiones intuitiva”.

Klein define la intuición como la manera en la que traducimos nuestra experiencia en acción (2) La intuición no es más que experiencia condensada. Nuestra experiencia nos permite reconocer lo que está sucediendo (hacer juicios en determinada situación), pero también nos permite reaccionar de la manera adecuada (tomar decisiones). Como nuestra experiencia nos permite reconocer lo que hacemos, podemos tomar decisiones rápidamente sin esfuerzo consciente. Nuestro cerebro es un “mísero cognitivo” (3), un tacaño con la energía, un ahorrador de esfuerzos. Por eso automatizamos muchos procesos, volviéndolos inconscientes, y lo hacemos generando los hábitos adecuados para ello. A más habilidades, menos demanda de energía. Esta sería la “ley general del mínimo esfuerzo” en la actividad cognitiva. No conduce de la misma manera un novato, que tienen que pensar mucho en cada uno de las acciones que debe poner en marcha, que alguien que lleva mucho tiempo conduciendo, y que tiene automatizada muchas acciones, desde pisar el acelerador al cambio de marchas. Precisamente esta capacidad de automatizar procesos volviéndolos inconscientes, nos permite acumular experiencia para luego emplearla intuitivamente en las situaciones que lo requieran.  La intuición no son más que patrones adquiridos por la experiencia (4)

La toma de decisiones parece que favorece a la persona experimentada, pero la experiencia debe ser puesta en contexto para que tenga sentido. La forma de decidir intuitivamente mejor es construir más experiencias y hacer un mejor uso de ellas. La experiencia con sentido nos permite reconocer patrones y construir modelos mentales; por tanto, debemos ampliar nuestra base de experiencia.

Klein ha desarrollado un modelo, el “Recognition-Primed Decision Model (RPD Model)” (5) En el modelo, se trabaja fundamentalmente con el testado por simulación mental. Klein parte de un círculo que favorece la toma de decisiones intuitiva: las situaciones generan señales, y estas señales te permiten reconocer patrones, que activan guiones de acción. ¿Cuáles serían los mejores guiones de acción, los que debes tener en cuenta? Los guiones de acción los evalúas por simulación mental, empleando para hacerlo tus modelos mentales sobre cómo funcionan las cosas. De esta manera, puedes escoger el curso de acción más indicado para la situación. ¿Cómo se trabajan esas simulaciones mentales? Se trata de evaluar un curso de acción imaginando conscientemente lo que sucedería si la llevásemos a cabo. Si te gusta lo que ves, responde; si no, altera el guión de acción.

El mismo autor ha desarrollado también un programa de formación en destrezas de intuición (el “Intuition Skills training program”), basado en un régimen de práctica deliberada (consciente, reflexiva, y con feedback) de decisiones que tienes que hacer en tu trabajo para acumular la experiencia necesaria para desarrollar la intuición. Deben ser experiencias con sentido, válidas y eficaces, que apoyen de manera efectiva las decisiones intuitivas. El programa está basado en el condicionamiento, que emplea la rutina. Se trata de aprender haciendo para desarrollar modelos mentales, que puedan luego ser empleados en diferentes situaciones.  Practicas deliberadamente cuando practicas con objetivos específicos en mente. El origen de este programa está en el trabajo desarrollado por Klein y otros para la Marina americana.

Específicamente, la formación en destrezas de intuición está diseñada para ayudar a:

• Evaluar las situaciones con mayor rapidez y con menos esfuerzo
• Reconocer los problemas y anomalías más rápidamente
• Sentirse más seguros de que la primera opción que se tome será seguramente una opción buena
• Captar mejor lo que puede suceder a continuación
• Evitar el verse sobrepasado por una enorme cantidad de datos
• Permanecer tranquilo al enfrentarse a la presión del tiempo y la incertidumbre
• Encontrar soluciones alternativas cuando un plan enfrenta dificultades

En el programa se trabaja definiendo los objetivos de formación, asegurándose oportunidades para la práctica, y con sesiones de feedback para mejorar en el futuro (feedback que se debe interpretar activamente). Son necesarias las repeticiones para tener la oportunidad de practicar la toma de decisiones.

Existen tres elementos básicos del condicionamiento eficaz para la construcción de modelos mentales, contemplados en el programa:

• Primero-Identificar y entender los requerimientos para decidir en tu trabajo
• Segundo-Practicar las decisiones difíciles en contexto
• Tercero-Revisar tus experiencias de toma de decisiones

 Identificar y entender los requerimientos para decidir en tu trabajo: es decir, las intuiciones, juicios y destrezas que deben dominarse antes de que el trabajo pueda conseguirse. Se puede hacer esto elaborando una lista de las decisiones más difíciles que se toman regularmente. Debemos hacernos preguntas como: ¿Qué es lo que hace que esta decisión resulte complicada? ¿Qué tipo de errores se tienen a menudo? ¿Cómo tomaría esta decisión un experto, en comparación con un novato? (identificar señales y estrategias) Una vez que identifiquemos las áreas en las que necesitamos trabajar, podemos empezar a buscar oportunidades para tomar decisiones en un entorno en el que conseguiremos feedback.

Practicar las decisiones difíciles en contexto: Debemos encontrar oportunidades para la práctica de decisiones difíciles. Se trataría de realizar ejercicios de pensamiento, que generalmente incluyen escenarios de papel y lápiz, y que capturan la esencia de una decisión difícil y típica. Un ejercicio de este tipo presenta generalmente algunos detalles básicos que conducen a un dilema, cargados con mucha incertidumbre, y desafía a los que realizan el ejercicio para que desarrollen un plan de acción. Los materiales que se emplean pueden incluir una ayuda visual, un diagrama de procesos, una declaración de pérdidas y ganancias, o una buena gráfica organizativa. Los ejercicios que se diseñen deben ser fáciles a la hora de jugar, tecnológicamente simples, tener reglas simples, ser flexibles y adaptables, y transportables. Los mejores ejercicios tienen la forma de historias atractivas construidas en torno a un clímax (un dilema), que fuerza a tomar decisiones. Incluyen representaciones visuales, y la descripción narrativa de un escenario.  Es importante que el juego no tenga una sola respuesta correcta. Así se trabaja con diferentes puntos de vista, porque lo importante es el pensamiento que lleva a la decisión. Una forma de desarrollarlo es tomar una experiencia personal y convertirla en un escenario. Otra forma es buscar un tipo de juicio o decisión que se enfrentan habitualmente y convertirlo en un juego, por tanto ayuda a anticiparse a lo que se va a enfrentar. Los ejercicios se pueden emplear para evaluar y ensayar un plan, para identificar problemas potenciales y sus soluciones antes de que los problemas aparezcan. Ayudan a construir familiaridad y una comprensión mutua dentro de los equipos. Ayudan a construir “memoria de la organización”. Los ejercicios pueden  hacerse individualmente, pero lo ideal es practicar en grupos de 6 u 8 personas a los que se entregan materiales, apoyados por un facilitador.

Revisar tus experiencias de toma de decisiones: se trata de entender lo que hay detrás de los procesos de decisión, reflexionar sobre ellos. Por qué decidimos lo que decidimos y cómo tomamos la decisión.

Las formas de obtener un feedback eficaz para la toma de decisiones intuitiva es:

• Solicitar evaluaciones de personas que toman decisiones en tu campo y que tienen experiencia
• Pasar tiempo reflexionando después de una experiencia para ver lo que el incidente te ha enseñado

Un buen formato para una crítica a la toma de decisiones incluiría el empleo de técnicas que ayudan a examinar la forma en la que evaluamos una situación (incluidas las señales y patrones que reconocimos y las que se nos escaparon). Se deben también examinar los guiones que empleamos para reaccionar frente al problema, y su efectividad. Se construyen ejercicios para la reflexión en torno a un incidente específico: se examinan los juicios, evaluaciones y decisiones tomadas, los momentos donde la improvisación era necesaria, donde había que rellenar información que faltaba. Se emplean cronogramas y diagramas para facilitar la tarea.  Y se reflexiona sobre ellos: ¿Cuál era el cronograma? ¿Por qué fue difícil la situación? ¿Por qué tomaste ese curso de acción? Visto desde ahora, ¿habrías escogido otro?

Nuestras intuiciones funcionan como una visión periférica que nos mantiene orientados y conscientes de nuestros alrededores. Nuestra capacidad de análisis, para focalizar y ser precisos. Necesitamos de ambos para construir una buena respuesta en una situación que requiere una toma de decisiones rápida y eficaz.

En su libro sobre “el poder de la intuición” (6), Klein recoge una serie de herramientas y estrategias eficaces para trabajar las decisiones intuitivas.