Las competencias como clave para generar talento

El concepto de “Competencia”, acuñado en los años cincuenta del pasado siglo, fue popularizado por el psicólogo David McClelland en el año 1973, cuando escribió un artículo que tuvo una enorme influencia en la revista American Psychologist (1).  En el artículo, McClelland defendía que las organizaciones debían contratar personas no basándose en los tests de inteligencia y personalidad al uso, sino basándose en la competencia. El mejor camino para comprobar cuáles deben ser estas competencias es observar a las personas que son excelentes en esa actividad y tomar un modelo de ello, para intentar adquirirlas. El modelo de McClelland, por tanto, hace hincapié en la forma en que las personas excelentes, los que destacan por su desempeño extraordinario, realizan una tarea concreta o desempeñan una función. Sin embargo, otro modelo de competencia es el conocido como “Modelo Schippman”, que considera que no hay que poner el foco en la tarea en sí, sino en lo que la persona trae al puesto o rol que tiene que desempeñar. Una competencia sería, por tanto, el conocimiento, las destrezas, las habilidades y otras características que se alinean con la estrategia de una organización y que son necesarias para un desempeño efectivo (2).

La competencia está relacionada con la maestría o dominio de un contexto. Va más allá del concepto de destreza, que hace referencia a la maestría en la realización de determinado tipo de tareas. Se refiere a la capacidad de enfrentar demandas complejas, apoyándose en los recursos psicosociales que la persona posee (incluidas destrezas y actitudes) y movilizándolos en un contexto particular. De esta forma la define el Proyecto DeSeCo de la OCDE, iniciado en el año 1997, con el objetivo de identificar las competencias clave para una vida exitosa (3).

Cuando actuamos con un objetivo en mente y nos enfrentamos a la demanda de una situación, debemos movilizar nuestros recursos para ponerlos en marcha. Estos recursos incluyen nuestros conocimientos, nuestras destrezas en la realización de determinadas tareas, nuestra actitud ante el desafío, determinado tipo de comportamientos, nuestros valores; todo ello se moviliza con el objetivo en mente. El resultado de esta llamada a la acción es el desempeño eficaz. Y todo ello se realiza en un contexto particular, que es el que debemos gestionar con competencia.

¿Cuáles serían las competencias más valoradas? Generalmente, los estudios sobre competencias los organizan en clusters o grupos. El Proyecto DeSeCo considera que son competencias transversales, clave para el éxito en la vida y el funcionamiento en sociedad:

• El uso de herramientas cognitivas, socioculturales o físicas (como el lenguaje, la tecnología, el conocimiento y la información, etc)
• La interacción en grupos heterogéneos (que incluye habilidades como la de relacionarse bien y empatizar, cooperar, y resolver conflictos eficazmente)
• Y actuar de manera autónoma, con responsabilidad, y afirmando nuestros derechos, necesidades, límites e intereses (4)

En el ámbito de gestión del talento, Laci Loew (5) expone los grupos de competencias que se suelen manejar a la hora de diseñar una estrategia basada en ellos:

•  Competencias clave u organizacionales (Core Competencies), que deben poseer todos los empleados de una organización.
•  Competencias funcionales (Functional Competencies), que todos los empleados que llevan a cabo una determinada función (por ejemplo, ventas) deben cumplir.
•  Competencias para un trabajo concreto (Job Competencies), que deben reunir los que desempeñan ese puesto.
•  Competencias de liderazgo (Leadership Competencies).

Para diseñar un modelo de competencias, Loew considera que debemos definir los objetivos, conseguir apoyo ejecutivo, planear el enfoque, crear un modelo concreto (que incluya criterios de éxito y un feedback efectivo), aplicar el modelo (estableciendo de qué manera serán empleadas para adquirir, desarrollar, gestionar y recompensar el talento), y actualizar ese modelo cada cierto tiempo  Kim E. Ruyle (6) nos recuerda que, cuando diseñemos ese modelo, debemos incluir aquellas que puedan ser observadas, que se puedan medir, y que contribuyan al éxito en el desempeño de un trabajo. Lo que no puede observarse o medirse, no es una competencia. Deben ser además, competencias que puedan aprenderse. Las que se escojan para el modelo a implementar, no deberían ser ni demasiado amplias (perderían eficacia) ni demasiado específicas (serían limitantes). Tampoco deberían poner el foco en exceso en desempeños del pasado, deberían también tener en cuenta el potencial.

Las competencias se han tratado también distinguiendo entre ellas determinados niveles, fases o estadios. Hubert y Stuart Dreyfus diseñaron un modelo en cinco estadios para la adquisición de competencias, que van desde el novato al maestro. Los tres primeros estadios emplean principios analíticos (reglas, directrices o máximas); en los dos últimos, entramos en el ámbito de la intuición y la absorción en la tarea (7). Por su parte, Noel Burch desarrolló una jerarquía de competencias, que van desde la incompetencia inconsciente a la incompetencia consciente (de la intuición equivocada, al análisis equivocado), y de la competencia consciente a la competencia inconsciente ( del análisis correcto, a la intuición correcta) (8).

En diferentes ocasiones, se ha cuestionado el modelo de gestión por competencias. Se considera difícil de implementar en la práctica y a veces poco eficaz. Pero los beneficios de emplear un modelo de este tipo son muchos. Por una parte, nos proporcionan un lenguaje útil para hablar de desempeño; permiten originar conversaciones valiosas en torno al talento; y nos proporcionan una base para actividades de desarrollo del talento (9). Además, nos guían a la hora de tomar decisiones y actuar en relación con los objetivos de la organización, y los específicos de una estrategia de talento (10).