Creo firmemente en el valor y las posibilidades que nos ofrecen los entornos de aprendizaje en los que nos movemos: las familias, las escuelas, las ciudades o las organizaciones son algunos de ellos. Arrastrados por la vorágine de la vida diaria, nos olvidamos de aprovechar las oportunidades de formación y de mejora personal que tienen los lugares en los que interactuamos a diario. Pasamos muchas horas trabajando en organizaciones; deberíamos aprovechar el potencial de desarrollo personal que nos ofrecen nuestras tareas diarias y las dinámicas que se ponen en marcha al colaborar con otros. Aprendemos solos, y aprendemos junto a otros. Y hay formas mejores y peores de aprender.

Las organizaciones que trabajan su cultura y su liderazgo atienden a dos aspectos fundamentales, se preocupan por sus dos grandes redes: la red generadora y la red ejecutiva, el núcleo del talento dual. De la generación de talento organizativo.  Edgar Schein tuvo en cuenta desde el principio la importancia de estas dos redes. En su libro “Cultura organizativa y Liderazgo” (1), asegura que la cultura es lo que el grupo aprende. Es un producto compartido de un aprendizaje compartido. Un aprendizaje que se estabiliza cuando entran en juego fuerzas de formación de identidad y de cohesión. La identidad es la forma en que una organización se presenta al exterior, y el sentido interno de sí misma. Y vincula el liderazgo con la gestión de la cultura organizativa.

Me interesa especialmente la definición dinámica que da Schein sobre la cultura. La define como el aprendizaje compartido acumulado de un grupo a medida que resuelve sus problemas de adaptación externa y de integración interna; que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido, y, por tanto, también lo es para ser enseñado como la forma correcta de percibir, pensar, sentir y comportarse en relación con esos problemas. Ese aprendizaje acumulado es un patrón o sistema de creencias, valores, y normas de comportamiento, que pasan a ser tenidas por válidas (dadas por sentado) como asunciones básicas, y que con el tiempo dejan de hacerse conscientes.

No sólo las personas aprenden, lo hacen también las organizaciones. Y la cultura es la memoria personal, el equivalente a la personalidad individual. Como señala Schein, cualquier unidad social que tenga algún tipo de historia compartida habrá pasado por un proceso de aprendizaje y habrá evolucionado hacia una cultura.

Las culturas, nos recuerda Schein, tienen estabilidad estructural. ¿Qué da estabilidad a esa estructura? El ADN cultural.  Este ADN lo conforman creencias, valores y normas de comportamiento. La forma en que se percibe y piensa, la forma en que se siente (se otorga valor a las cosas), y la forma en la que se actúa en esas organizaciones, empujados por una historia que se ha ido acumulando mientras se aprendía al ir resolviendo sus problemas externos e internos. La cultura son patrones aprendidos de creencias, valores, asunciones y normas de comportamiento que se manifiestan en diferentes niveles de observabilidad.

Schein considera que existen varios niveles en la cultura de las organizaciones, que se manifiestan en diferentes grados de visibilidad para quienes las observan. Para poder entender el ADN de una cultura, es preciso trabajar con el fin de desvelarlos y potenciar lo que la mejora.

El primer nivel, básico, es el de los artefactos. “Es la manera en la que hacemos las cosas aquí”. Incluye las estructuras y procesos visibles y sentidos, y también el comportamiento observado, que inicialmente es difícil de descifrar. Los artefactos incluyen: arquitectura física, lenguaje, tecnología, productos, creaciones artísticas, estilos de vestir, estilos de hablar, despliegues emocionales, mitos e historias propias, listas de valores publicados, rituales y ceremonias observables. Incluye también el clima del grupo, los procesos organizativos por los que el comportamiento se hace rutinario, y los documentos (descripciones de cómo funciona una organización) y gráficos organizativos.

Para poder impulsar la descripción de los artefactos, lo ideal es preguntar a alguien que se acaba de incorporar a ella. Lo que percibió sobre la forma en la que se hacían las cosas en esa organización. Entre otras cuestiones, están la vestimenta, el trato con el jefe, el empleo del tiempo y del espacio, los espacios físicos, las emociones, la forma en que se recompensa o se castiga, las promociones, la toma de decisiones, la gestión de conflictos, la conciliación entre la vida familiar y laboral, la actitud ante el error…Se trata de los productos visibles del grupo.

El segundo nivel es el de los valores abrazados. Por qué hacemos lo que hacemos dentro de un grupo u organización. Es el conocimiento compartido que surge tras una acción común. Cuando se producen varias acciones exitosas, pasan a convertirse en asunciones compartidas, bajan a un nivel más inconsciente. Veremos ese tercer nivel más adelante.

Estos valores abrazados deben haber sido testados empíricamente, o por lo menos haber alcanzado un alto grado de consenso por validación social. Estos valores son los que siguen funcionando para resolver los problemas del grupo. Los problemas surgen cuando las creencias y valores que dan sentido y confortan al grupo no son congruentes con un logro efectivo, cuando el comportamiento deseado no lleva al observado.

El tercer nivel es el de las presunciones (las asunciones compartidas subyacentes). Están basadas en la historia compartida de un grupo u organización. Pone en valor la historia pasada, y explica las razones por las que se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Para descifrar el patrón que hay detrás de las culturas, y predecir futuros comportamientos, hay que llegar a este nivel. Estas asunciones básicas subyacentes, dadas por sentado, se producen cuando la solución a un problema funciona repetidamente. Incluyen lo que Argyris y Schon (2) denominan “teorías en uso”, asunciones implícitas que guían el comportamiento, que no se pueden confrontar y debatir y que son difíciles de cambiar. Sería necesario para poder hacerlo un “aprendizaje de doble bucle” o “ruptura de esquemas”, cambiar la forma de pensar en relación con lo que nos sucede. Atender a un nivel más profundo que el meramente reactivo a los problemas que se afrontar, realizar un ejercicio de reflexionar sobre lo que se está aprendiendo.

Tras desarrollar e integrar esas asunciones básicas, habremos creado modelos mentales, un sentido básico de identidad. Si a las personas se les trata en relación a esas asunciones básicas, se comportarán de acuerdo a esas asunciones, buscando estabilidad y predictibilidad. Las asunciones, nos recuerda Schein, se comparten, y por tanto se refuerzan mutuamente. Por eso es importante conocerlas y entenderlas.

El liderazgo y la formación de cultura son dos caras de la misma moneda. El liderazgo, a juicio de Schein, es la gestión de la cultura. Es importante analizar lo que el grupo ha aprendido, y bajo qué tipos y condiciones de liderazgo lo ha hecho. Distinguir entre la tarea concreta y lo que realizamos para mantenernos como grupo. Uno y otro exigen un tipo de liderazgo diferente: el liderazgo para la tarea y el liderazgo socioemocional, respectivamente. El liderazgo es la llave para el aprendizaje, que variará en función de la naturaleza de la dificultad. Lo que entendemos por liderazgo tiene que entenderse en el contexto del estadio de crecimiento de la organización o grupo.

Schein considera básicas las dos grandes redes de lo que denominamos”talento dual”: la red generadora (la memoria organizativa, su cultura) y la red ejecutiva (que descansa en su liderazgo). Trabajando ambas, aprovechamos el potencial de las personas que trabajan en las organizaciones y ponemos en marcha las necesarias dinámicas de cambio.

NOTAS

(1)-Schein, E “Organizational Culture and Leadership” John Wiley & Sons, Hoboken, Nueva Jersey, quinta edición, 2016

(2)- Argyris, C., Schön, D. “Organizational learning II: Theory, method and practice” Addison Wesley, Reading( Massachussets), 1996

Posts recomendados
Contacto

¿Formas parte de alguna organización con una historia de generación de talento que te gustaría compartir? Escríbeme y hablamos.

No se lee, Cambiar texto captcha txt
El talento dual en las organizaciones