El liderazgo para el cambio

Jack Welch, Director durante muchos años de General Electric, y elegido ejecutivo del Siglo XX,  solía decir que, cuando la tasa de cambio en el exterior excede la tasa de cambio en el interior, el final está cerca (1). Nos movemos continuamente en entornos volátiles, inciertos, de una enorme complejidad, y ambiguos (lo que se conoce como “Entornos VUCA”). La velocidad del cambio en los entornos en los que nos movemos crece exponencialmente, sobre todo con la aparición de las nuevas tecnologías. ¿Cómo podemos colocarnos en las mejores condiciones para afrontar esos cambios dentro de las organizaciones?

Como señala Holly Burkett, las organizaciones necesitan más que nunca líderes que puedan anticiparse y reaccionar a la naturaleza y velocidad del cambio; actuar de forma decisiva sin que se tenga en todas las ocasiones una dirección clara; navegar a través de la complejidad; y mantener la eficacia pese a las sorpresas constantes (2)

John P. Kotter ha estado durante años estudiando los procesos exitosos de cambio en las empresas, y en su libro, “liderando el cambio” (3), expone las cualidades que se necesitan para ejercer un liderazgo en este tipo de procesos. De su experiencia, Kotter ha concluido que los procesos de cambio pasan por una serie de fases que, en general, requieren de un tiempo considerable para superarse con éxito. Un error importante en alguna de estas fases tiene un impacto muy fuerte en las organizaciones. La actitud y el comportamiento de los líderes en esas fases influye decisivamente en el resultado.

Las etapas del proceso, que deben ir acompañadas de un fuerte liderazgo, son las siguientes (4):

•   En primer lugar, se debe crear un sentido de la urgencia del cambio, y éste se debe construir alrededor de una oportunidad. Se deben identificar las crisis potenciales y las oportunidades, examinando el entorno en el que se mueven las organizaciones
•  Se debe también construir una coalición de personas que guíen el proceso, un grupo que debe trabajar conjuntamente como un equipo. Serían suficientes entre 3-5 personas, que generalmente se encontrarán fuera de la jerarquía, aunque no siempre, pero con posibilidades reales de actuar para poner en marcha el proceso de cambio.
•  Se tiene que formalizar una visión que ayude a dirigir el proceso y unas iniciativas estratégicas para poder alcanzarla.
•  A continuación, se pasa a la fase de comunicación de la visión. Debemos emplear todos los vehículos a nuestro alcance para comunicar la visión y la estrategia. Y enseñar nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalición que guía el proceso.
• Hemos de empoderar a otros para actuar desde esa visión: se debe reclutar a una armada de voluntarios, y realizar acciones para eliminar las barreras para el cambio. Cambiar sistemas y estructuras, y animar a tomar riesgos.
•  Es importante que generamos y celebremos victorias a corto plazo. Planificar para que se produzcan mejoras visibles en el desempeño. Crear esas mejoras, y reconocer y recompensar a los involucrados en ellas.
•  En una siguiente etapa, debemos sostener la aceleración, “evitar cantar victoria antes de tiempo”. Debemos consolidar las mejoras y producir aún más cambio. Reforzar el proceso con nuevos proyectos, asuntos y agentes de cambio.
•  Por último, debemos institucionalizar el cambio, para que pase a formar parte del ADN de la organización.  El cambio debe convertirse en “la manera en que hacemos las cosas en esta organización”. Dos factores son importantes en este sentido: mostrar a la gente cómo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño; y que la nueva generación de líderes personifique el enfoque. Hay que tener en cuenta que el 84% de los ejecutivos consideran fundamental una cultura que apoye el cambio (5).

¿Cómo debe ser ese liderazgo para el cambio? Holly Burkett (6) considera que el liderazgo para el cambio pone el foco en las acciones transformadoras, destrezas, atributos, y mentalidades necesarias para empoderar, inspirar e innovar durante un cambio o una serie de procesos de cambio, generalmente a gran escala. El líder para el cambio está preocupado por comunicar una visión atractiva de un nuevo futuro, construir confianza, colaborar, tolerar el riesgo y la ambigüedad. Enfatiza las necesidades individuales para generar cambio.

Burkett pone el énfasis en tres roles fundamentales que los gestores que quieran convertirse en líderes del cambio deben asumir:

•    Arquitecto del cambio. Un líder que lo sea emplea una serie de factores que facilitan el cambio que incluyen definir las competencias esenciales para que éste se produzca, evaluar las competencias necesarias y las brechas existentes, impulsar programas de desarrollo y procesos facilitadores (customizar, contextualizar), construir competencias individuales y colectivas, alinear el apoyo necesario para la infraestructura del cambio, diseñar mecanismos facilitadores y dar forma a una cultura preparada para el cambio. Algunas prácticas favorecen el rol de estos líderes para el cambio: ejercicios de autorreflexión, coaching y mentoring, aprendizaje en acción (enfrentando problemas complejos y reales), simulaciones gamificadas… Los métodos de desarrollo más eficaces según los líderes, son las tareas de desarrollo, por encima de los talleres, cursos y seminarios; y del coaching interno o externo.
•   Estratega del cambio. Un líder que lo sea debe saber alinear las competencias con las prioridades estratégicas. Definir una visión atractiva del futuro. Evaluar riesgos (incluida la “fatiga por el cambio continuado”). Crear una estrategia planificada con el foco en el largo plazo. Definir lo que se ha de medir para conseguir el éxito. Monitorizar el impacto del cambio. Junto a los elementos estructurales, se deben tratar elementos culturales y humanos en estos procesos.
•   Catalizador del cambio. Un líder debe involucrar, movilizar. Ha de ser mentor o coach que apoye el cambio. Adaptarse a los procesos de cambio y acelerarlos. Emplear determinadas competencias como palancas, a todos los niveles. Mejorar e innovar las competencias que facilitan los procesos de cambio. Un líder debe impulsar conversaciones abiertas, colaborativas e iterativas sobre los procesos de cambio.

No podemos evitar que las cosas a nuestro alrededor cambien a un ritmo mucho más rápido del que a nosotros nos gustaría. Pero podemos desarrollar nuestra inteligencia emocional, nuestra empatía, curiosidad, flexibilidad, adaptación, capacidad de afrontamiento. Trabajar una actitud de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Empezar a sentirnos cada vez más cómodos con la toma de riesgos. Estas destrezas nos ayudarán a navegar en un mundo que no deja de cambiar.