El enfoque de las capacidades organizativas

En los últimos años, los recursos humanos se han ido expandiendo, como señalan Dave Ulrich y otros (1) desde un foco colocado de manera casi exclusiva en las personas y en cómo los individuos piensan, se comportan y actúan, hacia un énfasis adicional que tienen que ver con las organizaciones. Además del fomento del talento individual y el liderazgo, interesa trabajar las capacidades organizativas, es decir, los recursos intangibles clave. Estos recursos no puedes verlos ni tocarlos, pero marcan la diferencia en el valor de mercado de una empresa.  Se trata de las destrezas colectivas, habilidades y expertise de una organización, y que son el resultado de una inversión en dotación de personal, formación, compensación, comunicación, y otras áreas de Recursos Humanos. Representan las distintas maneras en que las personas y los recursos se juntan para obtener logros. Forman la identidad y la personalidad de una organización, definiendo lo que ésta es buena haciendo, y en última instancia lo que es. Son estables en el tiempo y difíciles de copiar por los competidores (2). Son muchos los que defienden la necesidad de dar un giro desde el estudio de las mejores prácticas en materia de talento al empleo de esas prácticas para generar valor dentro de las organizaciones, en el marco de las capacidades organizativas (3).

En el libro “La victoria a partir de la organización” (4)  se plantea este foco que se traslada del talento individual a la organización. Con esta idea en mente, se trata:

•    El lugar de trabajo, junto a la plantilla
•    Los procesos de trabajo, junto a las personas
•    Las capacidades organizativas, junto a las competencias individuales

Cada empresa es un producto de su contexto. El éxito empresarial se presenta cuando la estrategia interna anticipa o responde a las condiciones externas. Cuando responde a los desafíos que se le presentan. Las respuestas a los desafíos de las empresas incluyen:

•      Encontrar el talento adecuado (personas, destrezas individuales, plantilla)
•      Encontrar las capacidades organizativas adecuadas (cultura, trabajo, procesos)

Cuatro fuerzas están reestructurando, a juicio de sus autores, el impacto de los Recursos Humanos en el éxito empresarial:

•      El contexto emergente de los negocios, el campo (las condiciones sociales, tecnológicas, económicas, políticas, medioambientales, demográficas) (Campo)
•      Un ritmo incrementado del cambio: trabajamos en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (lo que se conoce como entornos VUCA)
•      Expectativas de los grupos de interés (para quién creas valor)
•      El contexto personal del trabajo hoy en día (intensidad, individuación, aislamiento, indiferencia, inmediatez). Se trata de la manera en la que respondes al juego.

Las actividades a nivel del departamento de Recursos Humanos tienen un mayor impacto que las competencias de los profesionales de Recursos Humanos. El departamento de Recursos Humanos debe funcionar como una organización integrada. Si el foco del talento se sobre-enfatiza, puede ser contraproducente. La vulnerabilidad del paradigma del talento es que pone en foco en la optimización de las contribuciones individuales.  La forma más poderosa de pensar acerca de las organizaciones es a través de la lógica de las “capacidades organizativas”. Las capacidades representan lo que la organización es buena haciendo para la implementación de su estrategia y la creación de valor para sus grupos de interés.

Los autores sugieren un proceso en cuatro pasos para ponerlas en marcha:

Paso 1-Las empresas deberían identificar la capacidad organizativa que deben tener para cumplir los requerimientos de los clientes y grupos de interés. Definir la competencia organizativa requerida (innovación, liderazgo, talento, capital humano, alianzas, cultura o mentalidad compartida…). También deben desarrollar medidas de éxito para la capacidad organizativa: monitorizar el progreso, comunicar las capacidades a clientes y grupos de interés, revelar áreas de mejora, especificar la definición operativa de capacidad organizativa para evaluación y recompensa

Paso 2: construir capacidades técnicas. Se trata de la  habilidad para crear y emplear conocimiento técnico una vez que lo tenemos

Paso 3: Especificar las capacidades culturales. Se trata de la manera en que los grupos sociales comparten formas comunes de pensar y comportarse.

Paso 4: Implementar prácticas organizativas. Los autores recogen seis categorías: dotación de personal, mediciones y recompensas, formación y desarrollo, gestión de la información, estructura y proceso, liderazgo.

Son muy útiles para impulsar el proceso las auditorías de capacidades (5):

•      Identificar las áreas donde resulta crítico conseguir los objetivos
•      Evaluar el desempeño de la organización en esas áreas
•      Se emplea una encuesta, que facilita el proceso

La auditoría sirve para medir y estimular el valor intangible de una empresa. Primero, se selecciona una unidad de negocio (planta, división, región, zona, industria…) Luego se emplea el cuestionario como guía para evaluar el desempeño en cada capacidad y realizar rankings. La idea no es tanto mejorar las capacidades débiles como identificar y construir capacidades que tengan el impacto más directo sobre la ejecución de estrategia.

Se suelen seguir cinco pasos en las auditorías de capacidades:

•     Determinar qué parte del negocio auditar (toda la empresa, una división, una zona…)
•     Crear el contenido de la auditoría
•      Reunir datos de múltiples grupos sobre capacidades actuales y deseadas (evaluaciones de 90 grados a los líderes, de 360 grados a muchos grupos, de 720 grados incluyendo grupos de fuera de la empresa)
•     Sintetizar los datos para identificar las capacidades más críticas que requieran atención de gestión
•     Juntar un plan de acción con pasos claros a tomar y medidas para monitorizar, y nombrar un equipo que se encargue de implementarlo.

Hay que identificar al menos tres de las que tendrán más impacto y serán más sencillas de implementar, y priorizar de acuerdo con esto. Las capacidades dependen unas de otras, y resulta interesante combinarlas. Se debe comparar lo que se hace en una organización con los casos de éxito de otras empresas. Se trata de repetir la evaluación cada cierto tiempo. De la misma manera que el feedback de 360 grados sirve para evaluar el liderazgo, las auditorías de capacidades a veces revelan visiones diferentes de una organización.

Los líderes necesitan hacer más que hablar sobre capacidades; necesitan demostrarlas. Pero no debemos confundir las capacidades con actividades. Una capacidad organizativa emerge de un conjunto de actividades, no de un único propósito.