Deconstruyendo el compromiso en las organizaciones

El compromiso es un tema que preocupa a las organizaciones. Una encuesta de Gallup del año 2017 (1) recoge que un 85 por ciento de los empleados a nivel mundial no están comprometidos con su trabajo, o se sienten desconectados de manera activa de éste. En Europa Occidental en concreto, sólo un 10% se encuentran comprometidos, muestran entusiasmo o involucración. Los empleados, como señala Isabel Iglesias Álvarez, son el activo más importante de una organización (2). Y los datos muestran que se está perdiendo mucho talento porque los empleados no conectan con la tarea que están realizando, o con la organización.

Pilar Jericó considera que la gestión del talento se basa en la construcción del compromiso (3). Un enfoque erróneo de lo que significa el compromiso en las organizaciones traslada la carga de éste sobre el empleado: las empresas, con mucha frecuencia, se quejan de que no encuentran gente comprometida, y tratan de buscarla fuera. Sin embargo, no se trata tanto de pedir empleados comprometidos, como de contribuir a crear las condiciones en las que se genera el compromiso. Tenemos que abonar el terreno para que se desarrolle un compromiso compartido dentro de las organizaciones. Pilar Jericó (4) compara el compromiso con un baile, que requiere de la participación activa tanto de los empleados como de las organizaciones.

¿Cuáles serían los elementos fundamentales del compromiso? John P. Meyer y  Natalie J. Allen (5) plantearon un modelo de conceptualización del compromiso con tres componentes, distinguiendo entre el compromiso afectivo (adhesión emocional por la satisfacción de necesidades y expectativas), el compromiso de continuación (inversión de tiempo y de esfuerzo que se perdería si se abandonase la organización), y  el compromiso normativo (el deber moral o de gratitud por los beneficios obtenidos en la organización). Modelos como el de Meyer y Allen nos muestran que el compromiso es un concepto multidimensional. Cualquier estrategia que desarrollemos para fomentar la generación de compromiso dentro de las organizaciones debe tenerlo en cuenta.

Pero hemos hablado de “deconstruir el compromiso”. Toda deconstrucción es una revisión de los conceptos, que busca descubrir los procesos que subyacen a ellos, deshaciendo los elementos que forman parte de esos conceptos. ¿Cuáles serían los procesos que se encontrarían detrás de la construcción de compromiso en una organización? Cualquier proceso de generación de compromiso impulsado por ellas, debe tener en cuenta cuáles son los deseos o necesidades básicas que tenemos los seres humanos, porque en ellos se encuentra el germen de la motivación y la actividad comprometida. El filósofo José Antonio Marina  (6) considera que los deseos son la conciencia de nuestras necesidades o nuestras expectativas, y nos mueven a la acción. Cuando entra en juego la acción, nos sentimos motivados. En su libro “las arquitecturas del deseo” (7), enuncia una teoría del triple deseo; el autor considera que toda la variedad de deseos individuales que tenemos las personas pueden explicarse por la existencia de tres deseos fundamentales:

•  Bienestar personal (cubrir mis necesidades básicas o sentir seguridad, forman parte de ellas)
•  Vinculación (deseo de relacionarme socialmente, formar parte de un grupo, ser aceptado en un grupo o comunidad, crear lazos con sentido)
•  Progreso personal (deseo de ampliar mis posibilidades de acción, desarrollarme personalmente, progresar)

El deseo de bienestar personal lo cubren en las organizaciones el salario económico y el salario emocional. No solamente el sueldo, sino también aquellas retribuciones en especie o políticas que contribuyan a la felicidad de los trabajadores en el entorno de trabajo y que les permitan conciliar su vida profesional con la vida personal.

Las personas buscan vínculos que les satisfagan emocionalmente y que les supongan un desafío intelectual. El deseo de vinculación lo cubren las organizaciones cuidando a las personas y los espacios que refuerzan las relaciones sociales y el intercambio de ideas, base de la creatividad. Una forma de hacerlo es detectando y apoyando la labor de las personas que funcionan como “conectores” dentro de una organización; es decir, quienes sirven de conexión entre los diferentes grupos. Debemos tratar de fomentar las dinámicas positivas que generan con su forma de relacionarse, porque todos se benefician de ella. Los conectores conocen a mucha gente, a la gente influyente de cada grupo, son muy sociables y suelen estar en el centro de los acontecimientos. Una organización con talento cuida a sus conectores. Malcolm Gladwell los considera clave para el éxito, en su libro “Tipping Point” (“La clave del éxito”). Otra forma de reforzar los vínculos y favorecer el flujo de ideas es a través del aprovechamiento de lo que Ray Oldenburg (8) denominaba los “terceros lugares”: los terceros espacios, los sitios como los cafés o los comedores, aquellos sitios donde la gente se encuentra habitualmente de manera informal. Muchos estudios han demostrado que las organizaciones más productivas fomentan los lazos entre sus trabajadores y el intercambio de ideas e impresiones con otros compañeros en espacios informales. Por último, los programas de mentorazgo ayudan a que las personas que se incorporan a las empresas se sientan acogidas en ellas, contribuyen a generar vinculación.

El deseo de progreso personal debe cuidarse tratando de proporcionar a los trabajadores tareas que tengan sentido, que sean valoradas y reconocidas. Que los empleados conozcan la importancia de la labor que realizan. Que entiendan su valor. Y también proporcionando a la plantilla oportunidades para trabajar y desarrollar sus destrezas personales. Los planes de carrera o de desarrollo personal de los trabajadores, los programas de formación, la posibilidad de adquirir nuevas funciones donde los empleados puedan aportar y desarrollar nuevas destrezas, se muestran como fundamentales para multiplicar la motivación.

Ya vimos en un post anterior la importancia de construir y cuidar la cultura adecuada, que sirva de gran generadora de talento. Los empleados también deben compartir la misión, visión y valores de la empresa.

Por último, no debemos olvidar la importancia de la equidad en el desarrollo del compromiso. Fischer y Smith (9) consideran que la justicia en el seno de las organizaciones correlaciona con el compromiso con más fuerza que otros valores personales. Y esto implica tanto la justicia en el trato, como que existan procedimientos y reglas justos que sean aplicados caso por caso y que se cumplan.